Em abril de 2025, a Casa Branca instruiu, por meio de um memorando do Escritório de Administração e Orçamento (OMB), que cada agência do governo federal americano designasse um responsável formal por inteligência artificial em até 60 dias — com autoridade real, inclusive para decidir sobre isenções em usos de IA de alto risco, desde que a decisão fique documentada publicamente e seja informada ao próprio OMB. Não era a primeira tentativa: uma versão anterior do mesmo tipo de memorando já havia criado o cargo um ano antes, e analistas da consultoria Forrester já apostavam que a exigência federal se espalharia para empresas privadas.
A aposta se confirmou mais rápido do que o esperado. Uma pesquisa do Instituto de Valor de Negócios da IBM, com 2 mil executivos-chefes e equivalentes em 33 países e 21 setores, publicada em maio de 2026, encontrou que 76% das organizações já têm um responsável formal por IA — contra 26% apenas um ano antes. É uma das expansões mais rápidas de qualquer cargo executivo já registradas.
Por trás desse crescimento está uma pergunta incômoda, que toda empresa que adotou IA nos últimos dois anos já enfrentou informalmente: se um agente de IA toma uma decisão errada, aprova algo que não devia ou usa informação que não deveria acessar, quem responde? Hoje, na maioria das empresas latino-americanas, a resposta muda dependendo de quem se pergunta.
Quando a IA não é de ninguém
A resposta mais comum é um jogo de empurra silencioso. A área de tecnologia diz que decidir o que a IA pode ou não fazer é assunto do negócio — afinal, é o time comercial ou o financeiro que sabe quais dados são sensíveis e quais decisões exigem aprovação. O negócio devolve a bola: comprar, configurar e manter ferramenta é trabalho de tecnologia. O jurídico só entra quando já existe um problema para resolver, não antes.
O estudo da Forrester sobre o cargo de responsável por IA descreve bem essa tensão de origem. Segundo os analistas Alla Valente e Cody Scott, o papel não pode ser nem puramente reativo nem apenas focado em conter risco: precisa coordenar inovação e gestão de risco ao mesmo tempo, dentro da mesma função. Essa dupla natureza — parte acelerador, parte freio — é justamente o motivo pelo qual nenhuma área tradicional consegue absorver a IA sozinha sem distorcer o próprio papel.
O memorando da Casa Branca reconhece esse ponto na prática: além de nomear um responsável, exige que cada agência monte um comitê de governança de IA em até 90 dias, e que o cargo tenha nível hierárquico suficiente para dialogar direto com a liderança da agência. Ou seja: não basta um nome no crachá. Precisa haver poder de decisão associado a ele.
Nas empresas privadas, esse poder raramente está desenhado. A IA circula em times isolados: um projeto no atendimento, uma automação nas finanças, um assistente que o marketing testou e nunca desligou. Cada iniciativa tem um dono informal — a pessoa que a criou —, mas nenhuma tem um dono formal, com autoridade para decidir o que pode crescer, o que precisa de revisão e o que deve ser desligado.
Responsabilidade dividida, decisão nenhuma
A saída mais comum até aqui foi criar um comitê: reunir representantes de tecnologia, jurídico, segurança e uma ou duas áreas de negócio para debater o assunto uma vez por mês. Funciona para aprovar diretrizes gerais, mas comitê não decide no dia a dia. Quando alguém do comercial precisa saber, agora, se pode colar um contrato num assistente de IA para resumir cláusulas, não vai esperar a próxima reunião.
A outra saída comum é publicar uma política de uso aceitável e torcer para que ela seja seguida. Uma política sem estrutura por trás depende inteiramente de memória e boa vontade individual — e não sobrevive à pressão de um prazo apertado, muito menos à velocidade com que novas ferramentas de IA aparecem.
O padrão nos dois casos é o mesmo: a empresa produz uma resposta institucional — comitê, política — sem produzir uma resposta operacional, que é quem decide, com que autoridade e em quanto tempo. A própria Forrester nomeia esse risco: um cargo de responsável por IA sem orçamento e sem autoridade real vira só um título bonito. Na prática, vira mais uma reunião.
O que precisa existir na prática
Um dono único, com nome e autoridade. Antes de qualquer mecanismo técnico, precisa existir uma pessoa — ou um papel, dependendo do porte da empresa — que responda por IA formalmente, com orçamento e poder de veto, e não apenas um comitê que se reúne uma vez por mês para ratificar o que já aconteceu.
Escopo definido em camadas. Nem tudo se decide no mesmo nível. Uma diretriz vale para a empresa inteira; uma permissão específica vale para uma área; e uma ferramenta pessoal que alguém monta para o próprio trabalho pode crescer para virar oficial, com aprovação, sem que ninguém precise reinventar a régua a cada caso novo.
Acesso conforme o papel de cada pessoa. Cada pessoa e cada agente enxergam apenas o que a função autoriza, inclusive dentro de uma mesma ferramenta conectada. Isso tira do responsável por IA a obrigação de aprovar cada uso individualmente — a régua já vem embutida no acesso.
Trilha de auditoria de cada decisão. Criar um agente, aprovar uma política, mudar uma permissão: tudo fica registrado, com autor e data. É o que transforma "quem responde" de uma pergunta que exige investigação em uma consulta que qualquer auditoria resolve em minutos.
Revisão antes de virar conhecimento oficial. Documentos que vão alimentar respostas da IA para toda a empresa passam por revisão e aprovação em duas etapas, com segregação de funções — não porque toda resposta precisa de aprovação, mas porque o que vira fonte oficial também precisa ter dono.
É assim que a Skyller foi desenhada: escopo em camadas entre empresa, área e pessoa, acesso conforme o papel de cada um e trilha de auditoria por padrão, não como configuração à parte. A plataforma já chega com mais de 170 modelos de políticas e processos prontos, para que quem assume a governança não comece do zero.
Da lentidão ao ritmo de decisão
Quando existe um dono definido, o primeiro ganho aparece na velocidade. Uma ideia que hoje leva semanas passando de comitê em comitê — porque ninguém sabe quem aprova — passa a ter um caminho: alguém autoriza, alguém documenta, e o time volta ao trabalho. O tempo perdido discutindo quem decide costuma ser maior do que o tempo gasto decidindo de fato.
O estudo da IBM aponta um segundo efeito, menos óbvio: ter um responsável formal por IA não isola a tecnologia num departamento à parte. Pelo contrário — 77% dos executivos entrevistados dizem que a liderança de tecnologia e a liderança de pessoas estão convergindo, e 85% concordam que todo líder de área deveria se tornar especialista em tecnologia dentro do próprio domínio. O papel formal não tranca a IA num silo: dá a ela um ponto de referência enquanto a capacidade se espalha pela empresa inteira.
Nas empresas latino-americanas, isso raramente significa contratar um executivo com o título de responsável por IA. Significa dar a alguém que já existe — um diretor de operações, um gerente de tecnologia, um líder de transformação — a autoridade formal e a estrutura para decidir. O título é secundário. O que muda o jogo é ter, de fato, alguém que responde.
Três perguntas para levar à próxima reunião
- Se um agente de IA aprovar algo que não devia, quem no organograma responde por isso hoje? Se a resposta for "depende de quem você pergunta", o problema não é técnico — é de desenho de papel.
- Existe alguém com autoridade para desligar uma ferramenta de IA sem convocar um comitê? Sem esse poder, cada decisão vira uma negociação, e o uso continua crescendo enquanto a negociação demora.
- As permissões de acesso da IA acompanham o cargo atual da pessoa, ou foram configuradas uma vez e esquecidas? Uma trilha de auditoria só é útil se as permissões que ela registra ainda refletem quem a pessoa é hoje.
- Quem revisa o conteúdo que vira resposta oficial da IA antes de ele sair para toda a empresa? Se a resposta for "ninguém — revisamos depois que alguém reclama", o problema já aconteceu antes de ser notado.
